5 tips til bedre kvalitetssikring av IT-investeringer

Vår evne til å utnytte det potensialet som ny teknologi og IT-løsninger representerer er avgjørende for konkurranseevne og effektivitet. Samtidig ser vi stadig eksempler på feilslåtte IT-investeringer, der prosjektene av ulike årsaker strander før en har fått levert forventet avkastning. Er det noen grep en kan gjøre for å minimere denne risikoen?

Vi har 5 konkrete forslag:

1. Kategoriser IT-investeringene etter verdien de leverer

Mange IT-investeringer kan isolert sett se fornuftige ut, men bidrar ikke nødvendigvis i forhold til strategien. Gjennom å se IT-investeringene som en felles portefølje, kan en langt bedre prioritere ved å se på hvordan det enkelte prosjekt bidrar.

Prosjekt-initiativ deles ofte i 3 eller 4 kategorier ut fra de endringer og verdi de skaper: 

Den første kategorien er prosjekter som effektiviserer driften. Det vil si prosjekter som forbedrer og gir bedre effektivitet, enkelt sagt reduserte kostnader og/eller økte inntekter. 

Den andre kategorien er prosjekter som bidrar til å forbedre kjerneprosessene i virksomheten, slik at disse leverer bedre resultater. Her handler det ikke kun om å redusere kostnadene, men i større grad om å forbedre prosesser og øke verdiskapning. 

Den tredje typen prosjekt kan kategoriseres som innovasjon. Her handler det om å bruke teknologien til å skape differensiering, og kanskje også påvirke eller endre dynamikken i markedet eller virksomhetens omgivelser. 

I bransjer som er regulert vil man ofte ha en fjerde kategori prosjekter som drives av nye eller endrede lovkrav og standarder. For å bevege disse investeringene fra å være kun en utgiftspost, kan en velge en tilnærming der man alltid ser etter andre forbedringsområder samtidig som man løpende implementerer ny lovgivning i løsningene. På den måten kan virksomheten eksempelvis videreutvikle kjerneprosessene samtidig som man støtter nye krav til «compliance». 

En slik kategorisering av mulige IT-investeringer er første trinn på veien til å etablere klare mål for investeringen som planlegges.

2. Få kontroll på verktøykassen!

De fleste arbeidsplasser mangler ikke teknologiske verktøy og løsninger, men sammensetningen og samspillet mellom verktøyene er ofte ikke tilfredsstillende.

Resultatet er en opplevelse av et kaotisk mylder av systemer og verktøy som ikke henger sammen. Det er også ofte usikkerhet knyttet til hvilke verktøy som skal brukes til hvilken oppgave. Teknologien skal understøtte arbeidsprosesser og gi brukeren verktøy for effektiv for gjennomføring av arbeidsoppgaver med god kvalitet. 

Gjennomfør en analyse av hvilke verktøy som allerede finnes i bedriften, og tydeliggjør hvilke som anses som kjerneverktøy og støtteverktøy. I tillegg bør etablere en helhetlig utviklingsplan hvor man har kontroll på både de tekniske (oppgraderinger, integrasjoner etc.) og menneskelige (rutiner, brukerveiledninger, opplæring etc.) forhold. 

Kanskje er det ikke nødvendig å anskaffe ny teknologi, men heller forbedre det en allerede har?

3. Se etter «beste praksis»-løsninger

Har noen gjort dette før? Høyst sannsynlig. Selv om de fleste forretningskritiske IT-verktøy krever konfigurering, kan mye tid spares dersom rammer og struktur allerede er på plass!

Snakk med andre innen bransjen, og se etter leverandører i markedet som har referanser fra lignende prosjekter. Et «beste praksis» prosjekt kan eksempelvis være en 80% ferdig konfigurert løsning tilpasset kunder i din bransje. Løsningen vil som regel alltid gi rom for kundetilpasset justering i forhold til foreslått beste praksis oppsett. 

På denne måten kan dere bruke tid og penger på det som virkelig representerer en gevinst, ikke på standard funksjoner som bør være nokså generiske.

4. Det dreier seg ikke om teknologi alene …

Det å se på hvordan en arbeidsprosess er satt sammen fra A til Å viser oss hvordan teknologi, mennesker og informasjon fungerer sammen i praksis. Prosess-skisser egner seg derfor godt til å avdekke eventuelle mangler i verktøy, samhandling mellom systemer og mennesker, samt relasjoner mellom digitale verktøy og hvordan disse spiller sammen i prosessene. Det vil også vise hvor man mangler opplæring og felles rutiner for gjennomføring av prosessene.

For at nye løsninger skal skape resultater kreves medarbeidere og ledelse som evner å utnytte

de digitale mulighetene. De mest avgjørende faktorene er evnen til å tilpasse arbeidsprosesser og organisasjon når nye løsninger innføres i virksomheten. Flere studier viser at det er samspillet mellom investering i IT-kompetanse og IT-teknologi som skaper resultatene, ikke så mye disse hver for seg.

Allerede når en utarbeider kostnadsestimat for en ny IT-investering bør en sørge for å sette av nok midler til å planlegge og gjennomføre god endringsledelse, og ikke minst til opplæring!

Det er også vesentlig å ta høyde for løpende kostnader til drift og vedlikehold av løsningene en investerer i. Ett element er selvsagt de tekniske kostnadene (vedlikehold, oppgraderinger, patching og feilretting) et annet er ressurser og fagmiljø til å forvalte løsningen over tid (løpende forbedringer, brukeradopsjon og oppdatering av rutiner og retningslinjer).

5. Kontinuerlig fokus på gevinstrealisering og ledelsesforankring

Forankring i bedriftens ledelse er en viktig forutsetning for å lykkes med prosjekt- og gevinstrealisering. I utgangspunktet er det ledelsen i en bedrift som gir klarsignal til å sette i gang et prosjekt med tilhørende økonomiske og ressursmessige investeringer. I det ligger det også at ledelsen har noen forventninger om hva investeringen skal resultere i.

Prosjektorganisasjonens viktigste oppgave er å skape og overføre denne verdien til basisorganisasjonen. Planleggingen og aktivitetene som skal sikre denne verdien kan omtales som gevinstrealisering. 

Gevinstrealisering foregår i noen tilfeller gradvis under prosjektutviklingen, men vil nesten alltid ferdigstilles først lenge etter at det formelle prosjektet er avsluttet. Ofte blir fokuset på gevinstrealisering borte underveis i prosjektgjennomføringen.

”Gevinstrealisering handler om å sørge for at de gevinster som er forventet av et prosjekt eller et tiltak faktisk blir realisert” (Senter for statlig økonomistyring)

I oppstartsfasen får formulering av formål (hvorfor gjør bedriften anskaffelsen) for lite fokus. Det gjør at målformuleringen (hva skal prosjektet resultere i) ofte blir for vage. 

I en gevinstrealiseringsplan må en formulere målene slik at de faktisk er målbare; en ”nå” status, en måling underveis, en måling ved prosjektslutt og en måling når systemet har vært i bruk en stund. På den måten vil en kunne vite med sikkerhet om prosjektet er en suksess og om formålene er innfridd. Motsatt vil det være enklere å sette inn tiltak dersom en ser at fremgangen ikke er som forventet. Ved å ta i bruk en gevinstrealiseringsplan, er det enklere å skape entusiasme i bedriften og få engasjert ansatte utenfor prosjektet

Eksempel på gevinstrealiseringsplan:

I gjennomføringsfasen består fallgruvene i store trekk av fravær av oppfølging fra ledelsen. På grunn av dette, velger prosjektene ofte å konsentrere seg om arbeidet som skal gjøres internt i prosjektet. De velger (eller glemmer) å ikke kommunisere formål, mål, suksesskriterier, planlegging av omlegging av arbeidsrutiner, fremdrift i prosjektet, osv ut i resten av organisasjonen.

I avslutningsfasen består fallgruvene i store trekk av uklar avslutning. Fordi formulering av mål og suksesskriterier har vært uklare, og andre ansatte i bedriften har vært involvert i for liten grad, er det ikke alltid så lett å sette en strek for prosjektet og gå over i driftsfase. Ingen er klare til å ta imot og videreføre arbeidet, og altfor få vet hvordan man skal ta i bruk det nye systemet. Dermed blir det opp til prosjektdeltakerne å også ta systemet over i drift, og prosjektet glir umerkelig over i en driftsfase.

Gjennomgående for alle faser er forankring hos ledelsen. Det er avgjørende for IT prosjekter at ledelsen er til stede og stiller krav til prosjektet og hvilke resultater prosjektet skal munne ut i, til de ansatte om at det forventes lojalitet til beslutninger som fattes og ikke minst til seg selv om at de jobber aktivt med endringsarbeid som er nødvendig for å oppnå gevinstrealisering. Anskaffelse av et IT-system vil alltid innebære endringer av arbeidsrutiner for de ansatte. Slikt arbeid kan ikke bare tilligge prosjektet, men må tilrettelegges for og jobbes med fra beslutning om nytt system fattes til prosjektslutt og inn i driftsfasen.

For å sikre prosjektets mål og effekter kan et tiltak for eksempel være å identifisere en person med et tydelig definert ansvar for å oppnå resultatmålene som er etablert.

-----------

I dagens «skyverden» der applikasjonene er lett tilgjengelig, og kostnader flyttes fra investerings- til driftsbudsjett, kan det være fristende å hoppe bukk over en del gode prinsipper for IT-investeringer. Vår oppfatning er at god ledelse og effektiv styring av virksomhetens bruk av IT har større betydning enn noensinne. Enig?

Les gjerne også vår artikkel «Hvordan få gjennom endring i din bedrift»

 https://blog.contesto.no/fra-kaos-til-kunnskap/hvordan-få-gjennom-endring-i-din-bedrift