Hvordan få gjennom endring i din bedrift?

Digitalisering er en endring som påvirker hele arbeidsplassen. For å lykkes er man avhengig av å forankre endringene hos hver enkelt ansatt. I denne artikkelen ser vi litt på hva som motiverer mennesker til endring. 

 

endring

 

Endring; et ullent fenomen vi alle etterstreber i jakten på å nå målene våre. Noen ganger føles det som om utfallet ligner mest på grafen over, en innstendig kamp uten særlig endring å spore i etterkant. Samtidig endrer samfunnet seg rundt oss i voldsom fart, noe som kan føles som en logisk brist. 70% av bedrifter som begir seg ut på endringsprosesser feiler og trender tyder på at endringsprosesser er nødvendig i stadig hyppigere intervaller. Ettersom forbrukere, teknologi, konkurrenter og  andre drivkrefter endrer seg, er endringer nødvendig for å holde seg konkurransedyktig. Vi frykter ofte at barrierer som økonomiske rammer eller manglende ressurser og tid, skal stikke kjepper i hjulene. Vi bruker gode planleggingsverktøy og budsjetter for å minimere risiko. Statistikken tyder på at vi ignorer de største barrierene til endring, nemlig oss selv. Den menneskelige faktoren utgjør barrierer som står for 72% av risikoen i en endringsprosess:

  • 33% - ledelsens handlinger støtter ikke oppunder endringene
  • 39% - motvilje til endring blant ansatte

Denne statistikken viser oss et enormt mulighetsrom; man kan fjerne 72% av risiko ved å sørge for at ledelse understøtter endringsprosesser, og at man tar høyde for å fjerne latent motvilje blant de ansatte. Den britisk-amerikanske organisasjonskonsulenten, Simon Sinek, har en spennende teori om hvordan man kan adressere nettopp dette.

 

The Golden Circle

Sinek har stilt seg spørsmål om hvorfor noen bedrifter oppnår disruptive endringer i menneskers liv ved å lansere nye produkter, mens andre produkter i samme kategori, og av samme kvalitet, ikke klarer overbevise markedet. Apple har endret måten vi kommuniserer på, lytter til musikk og organiserer livene våre. Andre aktører har utviklet lignende produkter, med samme kvalitet, men feilet. Hvorfor? Sinek mener svaret ligger i våre biologiske forutsetninger for kommunikasjon og avgjørelser.

Det er hovedsakelig tre ulike ting vi kan kommunisere

  • Hva
  • Hvordan
  • Hvorfor

De fleste av oss vil fokusere på å fortelle hva vi har produsert og hvordan vi har produsert det. Kanskje med ekstra fokus på at vårt «hvordan» gjør produktet bedre enn andres. Dette er viktig informasjon, men ifølge Sinek når det ikke frem til kjernen i oss som tar avgjørelser og styrer oppførsel; vår limbiske hjerne. Den limbiske delen av hjernen er ansvarlig for følelser, som tillit og lojalitet. Dette er kommandosenteret i hjernen hvor avgjørelser og oppførsel manifesterer seg på bakgrunn av informasjon som «Hvorfor» og «Hvordan». I neste omgang bruker neocortex-delen av hjernen vår, som er ansvarlig for rasjonelle og analytiske tanker og språk, informasjon om «Hva» til å rasjonalisere frem avgjørelser som allerede er tatt i den limbiske hjernen.

 

goldencirkle

 

Sinek påpeker at de fleste bedrifter kommuniserer utenfra og inn. Med det mener han at de kommuniserer hva de har produsert og hvordan. Ofte glemmer man å fortelle hvorfor. Fokuserer vi på å kommunisere hvorfor, snakker man direkte til den limbiske hjernen hvor avgjørelser tas.

“Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det”

 

De største bidragsyterne til forbrukerendringer har nettopp dette fokuset på hvorfor. De forteller oss ofte hva de tror på og inviterer oss til å være en del av dette gjennom å kjøpe produktene deres. Produktet kommer i andre rekke, det er et resultat av en større misjon. Et godt eksempel er Apple sin video Perspective som takker kundene sine for at de er med på å drive frem endringer gjennom evnen til å se verden fra nye og ukjente perspektiver; gjennom å kjøpe deres produkter. Det å kjøpe en iPhone er derfor ikke en enkeltstående transaksjon, ifølge Apple, men et aktivt bidrag mot et felles mål.

Denne måten å kommunisere på er svært viktig for å appellere til en kritisk gruppe mennesker; de tidlige adapterne. Begrepet stammer fra en teori lansert av Everett Rogers i 1962, som viser hvordan nye produkter sprer seg blant ulike kategorier av forbrukere i et marked. En viktig kategori av forbrukerne som setter i gang denne kjedeprosessen er de tidlige adapterne. Dette er mennesker som er uredde for endringer, operer etter magefølelse og liker å være først ute i endringsprosesser. Denne gruppen når du helt enkelt ikke ved å utelukkende opplyse dem om detaljer som farge, størrelse, pris og andre spesifikasjoner produktet måtte ha. De vil vite hvor du som leverandør er på vei og tar avgjørelser basert på hvorvidt dette er en reise de ønsker å være en del av.

Videre fungerer tidlige adaptere som testere, og legger føringer for hvorvidt majoriteten på sikt vil føle seg trygge til å følge etter. Ved å kommunisere et felles mål har du derfor ikke bare kjøpt en inngangsbillett i markedet, men investert en gruppe i videreutviklingen av denne reisen.

 

diffusjonsprosessen

Bildet over viser en standardisert modell av diffusjonsprosessen med brukerkategorier oppdelt i markedsandeler

 

Er det på tide at vi markedsfører organisasjonsendringer på samme måte som større bedrifter markedsfører nye produkter til kundene sine? Vi i Contesto mener det!

 

FÅ GRATIS EBOOK 7 SYNDER INNEN DOKUMENTPRODUKSJON
Del gjerne denne artikkelen: