Kultur for struktur i Norges Idrettsforbund

Da Norges Idrettsforbund opplevde at de ansatte brukte stadig mer tid på å lete etter filer og dokumenter, satte de i gang et prosjekt for å få bukt med problemet – nemlig «Kultur for struktur».

Ranveig Tveitnes sammen med Christine Olsen fra Contesto

 

Kulturendring

– Å innføre et nytt system eller ny struktur er ikke nødvendigvis veldig krevende, men det å få folk til å jobbe etter samme metodikk, med de samme systemene og etter de samme rutinene, det er ofte en utfordring - det handler nemlig om kultur. Derfor ble prosjektet vårt kalt for «Kultur for struktur», forklarer Ranveig Tveitnes som er administrasjonssjef i NIF, og en av prosjektlederne i digitaliseringsprosjektet.

Dokumenter og filer ble lagret litt tilfeldig, og var vanskelig å finne igjen. Faktisk oppga omtrent halvparten av medarbeiderne at de hadde problemer med å finne igjen, ikke bare andres dokumenter, men sine egne. - Da var det klart at noe måtte gjøres, smiler Ranveig.

Nye systemer er ikke alltid løsningen

I mange digitaliseringsprosesser er man rask til å se på hvilke systemer man mangler, og hva man må skaffe av nye programmer og løsninger, mens det kanskje er andre årsaker til manglende effektivitet i dokument – og informasjonsbehandlingen

NIF startet også med å se på hvilke systemer de måtte skaffe, men innså raskt at de hadde gode systemer og verktøy, men de manglet tydelige regler og retningslinjer for bruk av systemene. Dette ble et av to svært viktige utgangspunkt for prosjektet.

Det andre funnet i kartleggingen, var mangel på opplæring og kompetanse hos de ansatte i de enkelte verktøyene som skulle benyttes.

Dermed hadde NIF to svært tydelige målsettinger med prosjektet, som ble sammenfattet slik:

«Målet med oppdraget er å skape en kultur for struktur, der det skal utarbeides retningslinjer for samhandling, kunnskapsdeling og arkivering.»

Prosjektets gang

En annen viktig bidragsyter i dette prosjektet har vært teamleder for Digitale Arbeidsformer i NIF, Kjell Rune Nordli. Han forteller litt mer om bakgrunnen for prosjektet:

Et av de aller viktigste premissene for å gå i gang med et digitaliseringsprosjekt, eller hvilket som helst prosjekt for den del, er erkjennelse at noe må endres. At organisasjonen, med ledelsen i spissen, faktisk setter ord på at det finnes noen utfordringer som MÅ adresseres.

Vi startet prosjektet med å definere noen hypoteser som vi ønsket å kartlegge nærmere. For det første antok vi at vi jobbet ganske ustrukturert. Ingen felles rutiner og retningslinjer som sørget for hvordan vi skulle jobbe med dokumenter og informasjon. I tillegg mistenkte vi at kompetansen innen de digitale verktøyene var for lav.

Vi satte dermed ned en prosjektgruppe bestående av interne og eksterne deltakere. Et viktig poeng for oss i et slikt prosjekt er samarbeidet mellom eksterne rådgivere og interne ressurser. - Et slikt prosjekt er ikke hyllevare man får ferdig levert, men et tett samarbeid mellom eksterne og interne deltakere i prosjektet, understreker Nordli. Her var Contesto helt avgjørende for at vi i stor grad føler vi har lykkes med våre prosjektmål.

Etter å ha beskrevet hypoteser og satt ned mål, ble neste steg å foreta en grundig kartlegging. Det ble gjennomført undersøkelser og intervjuer med medarbeiderne for å bekrefte eller avkrefte hypotesene om dårlig struktur og lav digital kompetanse.

 Et av de mest interessante, og kanskje skremmende, funnene vi gjorde, var at hele 50 % sier de ikke alltid finner igjen filene de selv har lagret, forteller Nordli. Dette viste med tydelighet at vi manglet kontroll og struktur på dokumenthåndteringen vår.

Noen viktige veivalg og brukeradopsjon

Etter kartleggingsfasen og analysen av dataene, ble det satt i gang planlegging av veien videre. Hvordan skulle NIF ta tak i utfordringene, og komme nærmere målet om Kultur for struktur?

Nordli og prosjektgruppa endte opp med noen viktige anbefalinger til ledergruppa. Den første handler om avgrensning av verktøy – hva skulle brukes og til hvilke oppgaver?

For NIF sin del ble løsningen en digital verktøykasse bestående av

  • Microsoft Teams for samhandling
  • Microsoft Sharepoint for felles lagring
  • Microsoft One Drive for personlig lagring
  • Microsoft One Note for notater og møtereferat

NIF-21

Neste steg var å sikre brukeradopsjon, slik at verktøy og rutiner som ble definert faktisk blir benyttet av de ansatte. En av grepene som ble tatt for å forenkle bruken var å begrense metadata til 4 felt. Erfaring fra tidligere var at om man satte for komplisert struktur på metadata og felter på dokumentene, så blir det ikke brukt – og man er tilbake til lagring lokalt.

NIF-12

En annen viktig faktor for at et sterkt engasjement blant de ansatte var at NIF valgte å gjøre opplæringen obligatorisk. Det ble satt av én uke til kurs og trening av ansatte, og dette ble av ledelsen definert som obligatorisk. Dette gjorde at de ansatte opplevde at dette var viktig, og noe ledelsen faktisk forventet at andre oppgaver skulle ryddes til side denne uken, til fordel for opplæring og kompetansebygging på digitale arbeidsmetoder.

Opplæringsfestivalen, som NIF valgte å kalle kursuka, ble godt mottatt blant de ansatte, som forteller: - Dette har vært veldig bra og nyttig. Noe av det mest positive er at man har brukt superbrukere og "vanlige" ansatte til å holde kursene. Da blir det ofte mindre faguttrykk og mer på "vårt nivå". 

Om samarbeidet med Contesto sier Kjell Rune Nordli følgende:

– Vi har hatt et godt og tett samarbeid med Contesto i snart ett år nå, og det har for min del vært utelukkende positivt. Det vi har fått til i dette prosjektet hadde vi ikke oppnådd uten samarbeidet med Contesto – så enkelt er det.

Del gjerne denne artikkelen: