Informasjonsstyring handler om å styre informasjonen vår fordi den er viktig for oss. Er man i det poetiske hjørnet kan man si at den er vår felles hukommelse og kunnskap. Den forteller historien vår og legger grunnlaget for fremtiden.
Rent praktisk er det viktig å dokumentere det vi har gjort, kunne gjenfinne det og bygge videre på det. Informasjon er kunnskap og «kunnskap er makt» som Francis Bacon sa, og det er like sant i dag som det var under renessansen. Ved å sikre at man har smarte systemer og strategier for å strukturere informasjon vil man kunne omvende kaos til kunnskap. Vi kaller dette intelligent informasjonsstyring.
La oss se litt på hva din organisasjon trenger for å få dette på plass. I hovedsak kan man dele inn det man trenger i fire kategorier
La oss begynne med det mest konkrete.
Har vi ikke nok av det tenker du kanskje? Jo, det er mye mulig. Men her gjelder den gylne regelen om kvalitet over kvantitet. Det er ikke alltid vi har riktig teknologi, eller at den vi har brukes på riktig måte.
For å kunne styre informasjon må vi først samle den. Det finnes uendelig mange verktøy som håndterer ulike typer informasjon. Det er viktig å få oversikt over hva slags informasjon man har og sikre at man har egnede verktøy for styre den. For eksempel styrer økonomisystemer økonomiske data, mens CRM-systemer styrer data om kunde, medlemmer eller klienter og dokumenthåndteringssystemer styrer dokumenter.
Det neste vi trenger er en god struktur i systemene. Et godt system uten en god struktur vil dessverre gi lite nytte over tid. Si at systemet er en skuff. I dette tilfellet skal vi ha en skuff for bestikk. Vi kan helt fint slenge alt bestikket i skuffen, men etter hvert som mengden bestikk øker vil det bli et salig virvar av kniver, suppeskjeer og diverse krimskrams.
Hvis vi derimot innfører vi en struktur i form av et bestikkbrett med ulike seksjoner egnet for ulikt bestikk. Ja da får man fort langt mer nytte av skuffen. Vi vet alle at en skuff uten struktur er en roteskuff og et system uten struktur blir på samme måte et rotete system.
La oss si at vi har fått dette på plass. Ulik informasjon er fordelt i ulike systemer og lagt i en nydelig struktur. Etter kort tid blir vi likevel fort irriterte fordi vi må åpne så mange systemer for å samle det vi trenger til en oppgave.
For arbeidsprosessene våre følger ikke nødvendigvis denne rigide kategoriseringen av informasjon som vi har laget. En på kunde- eller medlemsservice trenger gjerne informasjon fra både CRM-systemet, felles e-postkasse og dokumenter lagret om kunden/medlemmet for å hjelpe med en mindre henvendelse.
På samme måte som vi på kjøkkenet hjemme må åpne en rekke skuffer for å samle alt vi trenger til å lage en enkel middag. Da åpnes kjøleskap, bestikkskuff, kjeleskap og tørrvareskap for en enkel kulinarisk operasjon.
Til forskjell fra skuffer er informasjonsteknologisystemer digitale. Det gir oss litt mer spillerom enn vi har på kjøkkenet. Systemer kan nemlig prate sammen gjennom integrasjoner. Det vil si at du kan sende informasjon mellom systemene og på den måten kan vi ta hensyn til denne overlappen av informasjonsbehov i de ulike rollene og arbeidsprosessene våre.
Det er utrolig kjekt å kunne ha informasjon om et medlem eller en kunde i CRM og samtidig kunne se historikk over e-post kommunikasjon og saksdokumenter opprettet på samme person i et og samme system. For å oppnå dette må vi definere hvilke systemer som skal dele hvilken informasjon og hvor i strukturen vår denne informasjonen skal ligge.
Mange fører i dag samme data i flere systemer, dette er en tidkrevende og manuell tidstyv. Samtidig tar data opp mer lagringsplass når den må lagres flere plasser. Det er også fare for at data blir oppdatert i et system og ikke i et annet, da sitter man på ulik informasjon uten å vite hva som er riktig. Ved å vise data fra et system til et annet lagres den kun en gang, men du ser dataen der du trenger den og kan ha tillitt til at informasjonen stemmer.
For å få oversikt over informasjonen vi har, finne riktige systemer og struktur og få systemene til å snakke samme må man gå praktisk til verks. Her snakker vi excelskjemaer, mapping og intern kartlegging. Start med å definere hvilke type informasjon dere behandler, definer så hvilke system som skal eie ulike typer informasjon og identifiser hvilken informasjon som trengs i flere systemer.
Har dere ikke riktig kompetanse internt for å lage denne oversikten burde den leies inn. Samtidig er det viktig at en dedikert rolle internt følger dette opp, bygger kompetanse og kan ta arbeidet videre når konsulentene sier takk for seg.
Når vi diskuterer teknologi overser man ofte et viktig aspekt; menneskene som skal bruke den. Veldig mange endringsprosesser feiler fordi implementeringen kun fokuserer på det tekniske arbeidet. Skal teknologien bli brukt og gi utbytte må vi implementere endringene hos brukerne også.
Det er mye teknologi som støver ned eller ikke blir brukt på den måten det er tiltenkt, da vil man heller aldri kunne hente ut forventede gevinster fra verktøyet. Skal vi få intelligent informasjonsstyring må vi ta vare på den menneskene som skal bruke teknologien.
Det virker muligens en smule selvsagt å si at man trenger kompetanse. Likevel ser vi gang på gang at mange mangler nettopp det. Ofte fordi den kompetansen som behøves i forbindelse med informasjonsstyring faller litt mellom stolene, eller man er usikker på hva som egentlig trengs. Og når man tenker på kost nytte tenker man at det ikke er forsvarlig å skulle ansette et kobbel av informasjonsstyringseksperter på heltid. Det er heller ikke nødvendig, men det er veldig viktig at ansvaret blir gitt til noen. Så hva slags kompetanse trenger man? La oss se på tre viktige roller for å lykkes med informasjonsstyringen:
Systemansvarlig
Det blir fullstendig kaos der man mangler systemansvarlig. Programvaren blir utdatert fordi ingen bestiller oppgraderinger og feil hoper seg opp da ingen er kyndig nok til å fange dem opp og melde dem inn. Å være systemansvarlig er en rolle som i og for seg ikke krever en enorm kompetanse, men en dose datakyndighet og en vilje til å bli en slags offisiell superbruker.
Ofte kan du få ekstra opplæring av leverandøren som raskt gir deg nødvendig kompetanse til å komme i gang. Erfaring vil løse resten. Det viktigste for denne rollen er å følge med på systemets friskhet ved å lytte til feilmeldinger og endringsbehov som kommer fra ulike brukergrupper og ha et godt samarbeid med leverandør som vil veilede rundt oppgraderinger, endringsbehov og lignende. Alle kjernesystemer burde ha en definert systemansvarlig.
Superbrukere
Systemansvarlig trenger ikke gjøre alt selv. En smart systemansvarlig vil lage strukturer i organisasjonen som gjør det enkelt å følge med på behov over tid og samarbeide med leverandør om å møte de behovene. For eksempel ved å ha et forum av superbrukere fra ulike deler av organisasjonen som møtes en gang i kvartalet, diskuterer ønsker, feil og flaskehalser. Superbrukerne på sin side er personer som har fått ekstra opplæring og som aktivt spiller inn relevant informasjon til systemansvarlig. De fungerer ofte også som en slags støtte for de nærmeste kollegaene i hverdagen for å minimere brukerfeil.
Knowledge manager (Kunnskapsansvarlig)
Denne kompetansen mangler veldig mange. Og det er her man virkelig vil se de største gevinstene når det kommer til informasjonsstyring. En knowledge manager sitt arbeid er å samle kunnskapen i organisasjonen og forvalte den.
Dette er en ressurs som skal ha et overordnet blikk på informasjonen organisasjonen sitter med og lage strategier for hvordan man kan få mest mulig utbytte av all denne kunnskapen.
Mens systemansvarlig sørger for at systemet er friskt, oppdatert og har nødvendige funksjoner ut i fra brukers behov fokuserer kowledge manager på å sikre at man virkelig får det meste ut av programvaren sin. Dette gjøres ofte ved å utarbeide en utviklingsplan som inneholder blant annet kommunikasjonsplan, opplæringsplan, teknologisk Roadmap, endringer og oppdatering av rutiner og retningslinjer, årlige tidsplaner, prioritering, rutiner ved nyansettelser, fokus på forankring osv.
Dette er en rolle som burde spille inn aktivt til ledergruppen slik at disse strategiene blir ivaretatt i relaterte avgjørelser som blir tatt på ledelsesnivå.
Har man disse tre ansvarsområdene fylt er man kommet langt på vei. Men organisasjonen for øvrig må også ha en dose digital kompetanse.
Sluttbrukers kompetanse
Også sluttbruker må ha kompetanse i verktøyet sitt. Det er ikke alltid de har det, dessverre. Kort eller manglende opplæring ved ansettelse skjer oftere enn man tror. I tillegg glemmer vi å holde kompetansen ved like og oppdatere den når ny funksjonalitet eller verktøy blir implementert.
Har man en knowledge manager vil dette holdes ved like og nyansatte vil blir gitt opplæring. Samtidig er det mer vi kan gjøre i hverdagen for å legge til rette for at kompetanse ivaretas over tid. Ved å ha gode måter å kommunisere kunnskap om systemene til sluttbruker vil vi kunne gi dem kontinuerlig påfyll over tid.
Å ha et fast sted for brukerveiledninger, retningslinjer og brukerstøtte er en god start. I tillegg kan det være lurt å uoppfordret gi litt tips og triks jevnlig om funksjonalitet i løsningen. Dette er typisk små «life hacks» om hvordan man enkelt kan gjøre det ene eller det andre i systemer.
For selv om man kanskje innbiller seg at man kan Excel og derfor ikke aktivt oppsøker ny kunnskap, så er det faktisk svært få av oss som kan det, undertegnede inkludert. Man kan sende ut ukentlige tips på e-post, man kan dedikere 5 minutter på slutten av allmøte, man kan lage korte e-læringer eller man kan ha en tipskanal på Yammer eller andre former for intranett.
Da tar vi det mest ullne til slutt. «Kultur spiser endring til frokost» sies det, og det er i vår erfaring noe av det lureste som er sagt på tema. Har man en lite endringsvillig kultur vil endringer bli stoppet i døra, for i veldig mange tilfeller er det opp til hver enkelt ansatt å sette endringen til live gjennom sine arbeidsprosesser.
Hvis de ikke er med på endringen stopper naturligvis endringen opp. Og det er jo endringer vi snakker om når vi ønsker gå fra en situasjon hvor vi ikke har kontroll på informasjonsstyring til å oppnå intelligent informasjonsstyring.
Kultur er vanskelig å endre over natten, men det er en rekke tiltak man sette inn i et hvert endringsprosjekt for å sikre best mulig mottagelse. Her er to:
Forankring
Endringer må forankres fra topp til bunn. Toppledelse, så vel som mellomledelse må lede an. Det er viktig at ledelsen stiller seg bak endringene og kommuniserer tydelig hvorfor, hvordan og når. Sjansen for at vi stiller oss bak en endring øker betraktelig hvis vi får innsikt i hvorfor noe endres.
Hvis dere for eksempel skal innføre superbrukere, et nytt system eller en ny rutine så kommuniser tydelig rundt dette. Her kan det være greit å vite at forskning viser at vi foretrekker å motta informasjon om store endringer fra toppleder som for eksempel ny visjon eller nytt satsningsområde eller strategi, mens når det gjelder endringer i daglige rutiner eller personlige arbeidshverdag foretrekker vi å motta dette fra nærmeste leder.
Avsnittet er kort, men ikke la deg lure. Dette er kanskje det viktigste avsnittet i hele e-boken, for rundt 80% av alle endringer feiler og mangel på forankring er en av hovedårsakene.
Rutiner og retningslinjer
For at vi skal være med på en endring må vi vite hva vi skal gjøre og hvordan. En klar og tydelig beskrivelse av rutiner er godt å ha på plass for brukerne. Hvis endringen man skal innføre er et nytt system eller en endret arbeidsprosess så kan det være nyttig å bygge opplæringen rundt rutinene slik at man allerede her ser sine egne arbeidsoppgaver i relasjon til systemet eller prosessen.
At brukerne har nødvendig informasjon og kompetanse for å kunne bli med på endringen er essensielt. Uten det er du garantert surmuling og unnvikende oppførsel. Bare tenk hvor ulikt humøret og holdningen din er når du gjør noe du er god på og mestrer, kontra når du skrur sammen et ikeaskap uten bruksanvisning.
Ledelsen hos våre kunder blir ofte overrasket når vi etter en kartlegging kommer tilbake med beskjed om at majoriteten av de ansatte sitt største behov er rutiner og retningslinjer. Forventningen er at de ansatte ønsker seg frihet til å løse oppgaver som de ønsker, og det er nok mye sannhet i det generelt, men de fleste føler likevel et sterkt behov for å få en veiledning på veien.
Både fordi ingen rammer kan føles overveldende, litt som å skulle velge en film når du har 4 strømmekanaler å leite gjennom, men også fordi de er avhengige av at kollegaer løser oppgaver på en tilnærmet lik måte så arbeidsprosessene flyter godt.
Teknologi, informasjon og mennesker har i arbeidssammenheng et formål; å bidra til en eller flere prosesser. Disse prosessene er det som gir resultater, enten det er produksjon av produkter, kunnskap eller tjenester.
Prosessene er veien mot et felles mål og aktivitetene som utføres skal ta oss en etappe av gangen. Intelligent informasjonsstyring er et virkemiddel for å sikre mer effektivitet og kvalitet i disse etappene så vi kommer i mål raskere og med bedre resultater.
Det er derfor viktig å ha et klart felles bilde av hvilke prosesser man har og hvordan de gjennomføres. Prosessanalyse kan være et verktøy for å enten få kontroll over dagens prosesser eller for å oppdagere svakheter og justere. Dette er et stort tema vi ikke går inn på i denne sammenhengen.
Vi tar som utgangspunkt av prosessene er tydelige og definerte. Vi ser heller på et veldig viktig punkt som setter utgangspunktet for arbeidsprosessene våre, strategi.
Helt essensielt, det er her kaoset eller magien begynner. Uten strategi vil vi ikke ha muligheten til å ta avgjørelser som konkret jobber mot en visjon eller et mål. Da vil vi ende opp med å ta spontane avgjørelser som i verste fall kan aktivt jobbe i mot andre.
De fleste ledelser rundt omkring i Norge har en strategi for hva de ønsker at organisasjonen skal oppnå. Det kan være økte medlems- og salgstall, økt effektivitet, produksjon eller høyere kvalitet. Dessverre er det mange som glemmer å koble IT inn i dette strategiske bilde og IT avgjørelser blir ofte tatt separat på sidelinjen ved behov.
Det blir ansett utelukkende å være et spørsmål om kost/nytte, men IT er ikke lenger kun støtteverktøy som skal bistå de ulike faggruppene i sitt daglige virke. Brukes det riktig kan det gi strategiske fortrinn.
I de fleste oppdrag jeg har vært i kan jeg spore kundens utfordringer tilbake til manglende IT-strategier. Systemer blir kjøpt inn uten tanke på hvordan det passer inn i den øvrige verktøykassen, nødvendig kompetanse for å få utbytte av systemene er ikke på plass, retningslinjer er ikke forankret fra ledelsen og den digitale kompetansen er ikke blitt prioritert.
Dette skaper ringvirkninger over tid og det kan være tungt å få snudd dette alene. Lag en IT-strategi som understøtter organisasjonens visjon, se til at dere har knowledge manager og systemansvarlige som kan sette strategiene ut i live og vær en aktivt og synlig ledelse når det gjelder forankring av retningslinjer.