IM-strategi

Slik bygger du en effektiv IM-strategi for 2024 

Vi har nettopp skålt ett nytt år velkomment, tar inventar over året som er gått og legger oss forsetter for et nytt og bedre år. I arbeidslivet gjør vi likedan, vi legger strategier ved å se på hva som ikke fungerte i forrige periode og tegner ut tiltak for å komme nærmere de målene vi ønsker oss. Heldigvis fungerer ofte strategiene i arbeidslivet litt bedre enn hårete nyttårsforsetter om trening, shoppestopp og salatinntak. 

Og godt er det, gode veiledende strategier er helt essensielt, det er her kaoset eller magien begynner. Uten strategi vil vi ikke ha muligheten til å ta avgjørelser som konkret jobber mot en visjon eller et mål. Da vil vi ende opp med å ta spontane avgjørelser som i verste fall aktivt jobber i mot andre. De fleste ledelser rundt omkring i Norge har en strategi for hva de ønsker at organisasjonen skal oppnå. Det kan være økte medlems- og salgstall, økt effektivitet, produksjon eller høyere kvalitet. Dessverre er det mange som glemmer å koble IT inn i dette strategiske bilde og IT avgjørelser blir ofte tatt separat på sidelinjen ved behov. Det blir ansett utelukkende å være et spørsmål om kost/nytte, men IT er ikke lenger kun støtteverktøy som skal bistå de ulike faggruppene i sitt daglige virke. Brukes det riktig kan det gi strategiske fortrinn. I de fleste oppdrag vi har vært i kan vi spore kundens utfordringer tilbake til manglende IT-strategier. Systemer blir kjøpt inn uten tanke på hvordan det passer inn i den øvrige verktøykassen, nødvendig kompetanse for å få utbytte av systemene er ikke på plass, retningslinjer er ikke forankret fra ledelsen og den digitale kompetansen er ikke blitt prioritert. Dette skaper ringvirkninger over tid og det kan være tungt å få snudd det.  

Vi tenker derfor at dette er et glimrende tidspunkt å legge en strategi for informasjonshåndtering for 2024. 

Strategiens format og elementer 

Det er mange måter å dokumentere strategier på. Det finnes blant annet egne verktøy og maler. Men uavhengig av om du gjør det enkelt i Word eller bruker et dedikert verktøy er det noen elementer som burde være på plass: 

• Periode: definer hvilken periode strategien gjelder for. Ofte 1-3 år 
• Mål: en rekke mål og delmål for hva man vil oppnå i denne perioden 
• Tiltak: konkrete tiltak som skal gjennomføres for å nå de ulike målene 
• Frister: dato for når de ulike tiltakene skal være iverksatt 
• Ansvar: hvem som er ansvarlig for å gjennomføre de ulike tiltakene 
• Eier: hvem som er ansvarlig for strategien som en helhet 
• Fokusområder: er det mange mål og tiltak kan der være hensiktsmessig å dele opp målene og tiltakene etter tema/fokusområde 
• Referanser: legg inn dokumentreferanser til eventuell relevant dokumentasjon som andre strategidokumenter, undersøkelser og handlingsplaner for de ulike tiltakene 

Forholdet mellom tema/fokusområde, mål og tiltak burde være hierarkisk så man kan se en rød tråd og sammenheng i strategien. Et fokusområde består av en rekke mål og under hvert mål definerer man en rekke tiltak. Det er målene og tiltakene som er selve maten i strategien, så la oss se litt nærmere på det. 

Strategiens mål og fokus 

Skal man ut på en strategisk reise, så må man først bli enige om hvor man skal. Man burde derfor starte med å definere hvilke mål man har. Hvilke som er aktuelle for den enkelte har vi ikke fasit på, men vi kan si litt om hva som kan være lurt å tenke på i denne fasen. 

For det første: er det andre strategier, planer eller visjoner i organisasjonen som vil påvirke eller legge føringer for din nye informasjonsforvaltnings-strategi? Er det for eksempel definert et mål i organisasjonen om å yte effektiv og kundevennlig sakshåndtering, så burde en strategi for informasjonshåndtering definitivt inneholde mål som er relatert til dette.  

For det andre: er det planlagt større endringer i organisasjonen som vil påvirke informasjonsforvaltningen? Er det for eksempel planlagt å endre avdelingsoppbygging, flytte større mengder ansatte til andre deler i organisasjonen, endringer i ledelsesstruktur, eller oppkjøp og sammenslåing. Dette vil få konsekvenser, og må vurderes inn i strategien. 

Øvrige relevante mål kan komme som en konsekvens av ny teknologi, mange ser i dag på hvilke muligheter fremmarsjen av kunstig intelligens (heretter kalt AI) kan gi deres organisasjon. Og det er definitivt nyttig å følge med på teknologisk utvikling og vurdere om det skal strategisk fases inn i organisasjonen og hvordan. Blir man hengende for langt etter vil teknologien til slutt banke ned døren uansett, og man mister den strategiske kontrollen. Teams og pandemi et er eksempel hvor mange måtte hasteinnføre ny teknologi uten strategi eller særlig kontroll.  

Noen mål er klassikere og er aktuell uavhengig av tidens trender og strømmer. Under går vi gjennom en del av disse klassiske målene og sier litt om den nye teknologien mange har fokus på. 

Klassiske mål og tiltak 

Rydde i data 

Dette er et av disse klassiske målene. God informasjonshåndtering handler blant annet om å ha kontroll over informasjonen du har, og jo ryddigere man har det jo enklere er det å ha oversikt. Med rydde i data mener vi alt fra å fjerne duplikater og slette dokumenter som ikke er lagringsverdige til å rydde i metadatalister. Men også å legge klarere føringer for hva som skal lagres, og ikke lagres, for å minimere «søppel». Et ryddig datasett fører til bedre søketreff, mer presise og oppdaterte metadata og mindre rom for menneskelige eller tekniske feil.  De siste årene har viktigheten av ryddig data blitt enda mer aktuelt på grunn av to faktorer. 

• Bærekraft og grønt initiativ: Lagringsplass krever strøm og det er svært lite miljøvennlig og økonomisk å bruke ressurser på å oppbevare informasjon uten nytteverdi. Dette er litt som å bygge på hjemmet hver gang søppelet hoper seg opp for å ha nok plass. 
• Klargjøring for AI og Co-Pilot: AI er så god som dataen den blir matet med, hvis datasettet ditt består av utdatert informasjon, duplikater og masse irrelevant dokumentasjon vil nytteverdien synke. Mange har derfor fått øynene opp for viktigheten av å rydde.    

Uavhengig av om ryddig data er et mål i seg selv burde alltid en effektiv IM-strategi inkludere tiltak for rydding og rengjøring. Strategier medfører som oftest endringer, og vi bør samtidig gjøre noen grep for å få fjernet unødvendig rot og skrap i «boder og skap». Ryddesjauer er uønskede og unødvendige aktiviteter som binder opp ressurser og koster tid. Som en del av ny strategi bør det settes fokus på holdningsendringer, og hvordan man håndterer dokumenter og informasjon i bedriften. Rydder man opp etter seg med det samme, så hoper ikke rotet seg opp.  

Trekker man dette temaet litt lengre, så er faktisk manglende kontroll på mengden data i virksomheten blitt en miljøtrussel. Ifølge den Irske forfatteren Gerry McGovern, er 90% av alle digitale data digitalt avfall. Han hevder basert på undersøkelser at 80% av de data vi oppbevarer, aldri blir brukt igjen etter at de har blitt lagret. Dette betyr i praksis at vi kunne klart oss med 80% mindre datalager, og betraktelig redusert strømforbruket og CO2 utslippene som går med til å drive datasentrene der vi oppbevarer rotet vår. Kanskje ikke dine data alene utgjør den store delen av verdens utslipp, men som med alt annet, mange bekker små. Kanskje er tiden inne for å legge en bærekraftig informasjonsforvaltningsstrategi. 

Det å ha et det ryddig i systemene sine vil ikke bare være bra for miljøet. Et ryddig skap gjør det enklere å finne igjen det du trenger. Ingenting er bedre enn et nyryddet klesskap, der buksene ligger pent og oversiktlig på rad og skjortene henger systematisk etter farge. Du vet hva du har, og du finner det når du trenger det. 

Når det kommer til personopplysninger og annen sensitiv informasjon blir plutselig ryddejobben lovpålagt. Alle bedriftseiere er ansvarlige for at personopplysninger og andre sensitive data er under kontroll, og at man kun oppbevarer det man har rett til. Man skal altså minimere mengden personopplysninger ned til det absolutte minimum som kreves for å drive virksomheten. Det skal være en begrunnelse for hvorfor opplysningen oppbevares og behandles, og hvem som eier den. Denne innsikten benyttes i tilfeller hvor uhellet er ute, og informasjon kommer på avveie. 

Uavhengig av bakgrunn for din nye IM-strategi er det viktig å gjøre det riktige forarbeidet. Et ryddig, strukturert og oversiktlig datagrunnlag er avgjørende for å lykkes.  

Hvis motivasjonen for opprydningen i data er innføring av AI kan det være lurt å tenke gjennom følgende i prosessen:  

• Tilgjengeliggjøring av informasjon - hva slags type informasjon skal være tilgjengelig for hvem, når, og hvor er den lagret  
• Oversikt over informasjonskildene - få oversikt over eksisterende informasjonstyper, datakilder og struktur 
• Ansvarliggjøring - hvem er ansvarlig i organisasjonen med tanke på informasjonsforvaltning. Dette kan være brukere, IT og beslutningstakere. Sørg for å forstå behov og krav 
• Kvalitet - hvordan er datakvaliteten? Er dokumentasjon komplett og relevant. Det er viktig å avdekke eventuelle mangler og kvalitetsutfordringer før man kobler datakilden til en eventuell AI løsning 
• Sikkerhet - sørg for at informasjonssikkerheten er ivaretatt. Det er veldig viktig å verifisere at sikkerhetsmekanismer, tilgangsstyring og skjerming av sensitiv informasjon, er på plass før man setter i gang med virksomhetssøk eller AI initiativ. Her er det en potensiell risiko for at informasjon som ikke skal være åpent tilgjengelig, eksponeres ut til brukerne.  
• Prosedyrer og retningslinjer - har man gode og beskrivende prosedyrer tilgjengelig for de som håndterer informasjon, og er disse kjent for alle. Dette er avgjørende for at informasjonen blir lagret riktig og vedlikeholdt i henhold til de krav som gjelder for virksomheten 

Datafangst 

Like viktig som å kvitte seg med utdatert data er det å få fersk og relevant data inn. Det sies at menneskene i en organisasjon er gullet og skapt data er den nye oljen, noen ser på denne frasen som klisje. Men, Harvard Business Review skrev i 2021 om viktigheten av å ha kontroll på data ettersom data anses som den mest forretningskritiske «kapitalen» i moderne bedrifter. Mange som jobber med informasjonsforvaltning vil kanskje forbinde datafangst med skanning av papirdokumenter på dedikerte bordskannere eller en av multifunksjonsmaskinene. I dag er datafangst så mye mer, og strekker seg over et bredt spekter av enheter og applikasjoner. Det er viktig å ha en klar strategi for hvordan data samles, hvilke enheter og applikasjoner man benytter for oppgaver, hvordan man oppbevarer og utnytter disse dataene.   

Typiske kilder og løsninger for datafangst i dag er:  

• Skanning av papirdokumenter: Vi skanner fortsatt papirdokumenter for å digitalisere fysiske arkiver og papirbasert del av en arbeidsprosess, for lagring av hele dokumentet eller deler av innholdet. Eksempelvis lagring av papirbasert ordreskjema, plukkliste eller papirfaktura  
• Direkte innføring i applikasjoner fra mobile enheter: Lagring av papirbasert informasjon eller bilder, direkte inn i en applikasjon, direkte fra mobilen  
• Elektroniske skjemaer: For å hente og/eller integrere data inn i rapporter eller systemer, som forenkler og effektiviserer informasjonsinnsamlingen. 
• Automatisk behandling av e-post: Mottak av e-post som automatisk behandles, det trekkes ut innhold, og/eller lagres i systemer  
• Microsoft Power Plattform: Benyttes i større og større grad til å automatisere prosesser som tidligere har vært gjennomført manuelt, og til å enklere la brukeren behandle data ut på sin foretrukne enhet   
• Power Automate automatiserer fangst av data gjennom en «hvis dette skjer, gjør dette» modell, og forenkler med dette mange daglige oppgaver  
• Power Apps benyttes for å lage enkle applikasjoner, som kan kjøre i nettleseren eller på mobilen, som forenkler brukerens interaksjon med data i bedriften  

Utviklingen innen datafangst har endret måten vi samler, behandler og anvender informasjon på. Bedrifter har gått fra tradisjonelle manuelle skanningsmetoder til et bredt spekter av ulike innovative løsninger for datafangst, som eksempelvis mobilteknologi, automatisering og skybaserte plattformer. Det er derfor viktig å påpeke viktigheten av å ha en konkret strategi som tar høyde for de ulike kildene og ikke minst løsningene som er tilgjengelig for hvordan data samles, lagres og utnyttes. Strategien blir derfor å anse som noe mer enn bare en nødvendighet, men heller en avgjørende faktor for å lykkes i arbeidet på å få kontroll på data-kaoset.   

Tilgangskontroll og sikkerhet 

Sikkerhet er nok et område som aldri går av moten og som blir enda mer aktuell jo mer digitaliserte arbeidsprosessene våre blir. Informasjon blir stadig mer tilgjengelig for oss, som er en stor faktor for effektivisering av arbeidsprosesser, men sette høyre krav til kontroll og sikkerhet. Derfor er det viktig å ha oppdatert tilgangskontroll, strukturer og rutiner på plass for å minimere brukerfeil med håndtering av sensitiv informasjon.  

Mang en informasjonsansvarlig kjente nok på dette når GDPR skrekken bølget over landet og har tatt noen grep med tanke på personvernsinformasjon og sensitive dokumenter. Nå setter igjen AI fokus på viktigheten av tilgangskontroll. Hvis det er svakheter i sikkerheten som for eksempel skjermingsverdige dokumenter som ligger åpent tilgjengelig for alle vil AI kunne føre til at sensitiv informasjon sprer seg raskere og omfanget av bristen blir større. Det er derfor for mange et viktig område å ha kontroll på fremover. På den andre siden vil effekten av AI svekkes om informasjon som burde ligge åpent er lagret lokalt eller skjermet, eller personer ikke ligger i de tilgangsgruppene de trenger. 

Digital modenhet 

Tro det eller ei, men det finnes en grense for hva vi får løst med teknologi. Heldigvis er vi svært avhengig av menneskelige faktorer og innsats i tillegg. Men dette blir dessverre sårt undervurdert hos mange. Digital modenhet og kompetanse er derfor blitt et område hvor mange merker at de henger etter som organisasjon. Det er ikke sjeldent våre rådgivere er i kontakt med ansatte ute hos kunder som aldri har fått ordentlig opplæring i viktige digitale verktøy. Dette fører til flere brukerfeil og lavt utbytte fra verktøyene. I tillegg liker vi sjeldent å «krangle» med verktøy og få feilmeldinger, så mange blir kritiske til verktøyet og man oppnår lav brukeradopsjon. Mange er også redd for å gjøre feil; de har fått opplæring i alle farene ved å ikke håndtere sensitiv informasjon korrekt eller phishing, men ikke nok informasjon til å føle seg trygge på at de ikke gjør disse feilene. 

Digital modenhet er heller ikke rett frem, det er sjeldent noe som kan løses ved at du loser alle ansatte inn på et kursrom i 2 timer. Mennesker lærer ulikt og har ulike forutsetninger. En ansatt på 25 og 55 har ulike behov for kompetanseheving. Hos en kunde slet mange over 45 med å forstå metadata og logikken til nye verktøy som Teams; «Hvorfor ligger dokumentene mine i Sharepoint, jeg lagret dem i Teams. Nei dette tørr jeg ikke når du ikke vet hvor dokumentet havner». Mens de i 20 årene hadde veldig lav kunnskap på Outlook. Et verktøy samtlige i prosjektet hadde ignorert innledningsvis fordi vi alle var over 30 og tok for gitt at det kan alle ut og inn.  

Derfor bør digital modenhet og kompetanse være en del av langsiktige strategier. Modenhet bygges ikke over natten, men ved kontinuerlig læring over tid. De ulike brukergruppene vil ha ulike forutsetninger og behov som burde tas hensyn til i tiltakene. 

Verktøykassen 

Man kan fort gå seg vill i detaljer, men en strategi er sjeldent veldig strategisk om den ikke ser på helhetsbilde, i dette tilfellet verktøykassen. Så hva menes med helhetsbilde og verktøykasse? Vi tenker da på den digitale verktøykassen deres. Alle verktøy som brukes og administreres av de ansatte i sine arbeidsprosesser.   

Akkurat som på privaten så består denne verktøykassa av ulike verktøy man har kjøpt seg over tid, uten at man nødvendigvis har tenkt på sammenhengen mellom dem. Det er ikke så veldig krise å ha tre, fire skiftenøkler, men når man får tre, fire lagringsflater for dokumenter kan det fort bli rot. Dette er et svært utbredt problem, så hvis du følte deg truffet nå, så er du ikke alene. Verktøy har blitt kjøpt inn og lagt til etter behov, men verktøyenes virkeområde er blitt utvidet siden innkjøp eller det er overlapp i funksjonalitet. For eksempel skaffet man seg kanskje Teams for å kunne gjennomføre digitale møter, men her er det også dokumentlagring, kommunikasjon, samredigering og prosjektverktøy. Da er det viktig å se på helheten og definere hvilke verktøy som brukes til hva og når.  

En god start er å skaffe seg et overblikk over hva man har og stille seg noen spørsmål. 

• Har vi definert hvilke verktøy som skal brukes til hva, av hvem og når? 
• Har noen eierskap for verktøyet og følger det og brukerne opp? Dette er den beste måten å sikre at verktøyene holder seg oppdaterte, friske og brukerne har et naturlig kontaktpunkt for tilbakemeldinger 
• Finnes det funksjonalitet som ikke er tatt i bruk, men som kan løfte arbeidsprosessene? Her handler det om å hente ut nytteverdiene av verktøyene man betaler for 
• Burde noen av verktøyene byttes ut? Noen verktøy kan være utdaterte og statiske og setter begrensninger man ikke ønsker ta med seg videre 
• Brukes samme informasjon av flere verktøy? Det er viktig å forsøke å plukke opp potensielle synergieffekter man kan oppnå ved å la verktøyene snakke sammen gjennom integrasjoner. På denne måten kan man ofte minimere behovet for flere verktøy, fjerne flaskehalser og effektivisere 

Følger du denne oversikten vil det være langt enklere å legge strategier og planer som påvirker verktøykassen din senere. Sjansene er også stor for at strategien treffer bedre og gir bedre avkastning.  

Ny teknologi og satsningsområde: AI og ML  

Kunstig intelligens (AI) er et nytt begrep som har kommet for å bli. AI har raskt blitt både en banebrytende teknologisk front og en katalysator for digitaltransformasjon på tvers av bransjer. Dette vil bli en naturlig del av bedriftens verktøykasse i fremtiden, og bør ha en plass i strategien. 

Helt kort kan vi si at AI består av simulering av menneskelig intelligensprosesser av maskiner. Videre kan AI gis et spekter av evner, og brukes til oppgaveløsning. Det kan eksempelvis brukes til alt fra grunnleggende regelbasert automatisering (forkortet til RPA) til mer avanserte maskinlæringsalgoritmer (ML) som gjør AI-motoren kapabel til mer kompleks resonnering og beslutningstaking. En AI-motor kan altså bli brukt til mange oppgaver, og potensielt løse mange utfordringer. En annen fordel med bruk av kunstig intelligens er at en AI-motor kan trenes opp til å bli god på det som «vi» ønsker at AI-motoren skal bli god på.  

En sentral del av intelligens i informasjonsstyring vil ofte innebære noe bruk av AI-drevne verktøy i en arbeidshverdag. Men, når dette er sagt vil dette kreve at bedriften iverksetter noen tiltak før AI tas i bruk. Og de ulike tiltakene som kreves vil naturligvis være avhengig av hva og hvordan man vil bruke kunstig intelligens basert på selskapets overordne IM-strategi. Men, uavhengig av hva man skal bruke AI til er det allikevel noen punkter som man må systematisk klarlegge før en implementering. 

Definer tydelige mål 

Det er viktig å definere klare, og tydelige mål for å lose AI-reisen. Tydelig definerte mål gir dere en retning, men fungerer også som målbare «benchmarks». Det kan være veldig lurt å spesifisere de konkrete resultatene man ønsker å oppnå gjennom en AI-implementering. Enten det er å øke effektiviteten i arbeidsprosesser igjennom RPA eller forbedre nøyaktigheten i datasøk vil en tydelig definisjon av mål og delmål skape et felles forståelsesgrunnlag for de ansatte og de involverte 

Verktøykassen 

Som nevnt er grundig kartlegging av datakvalitet en nøkkelprosess før implementeringen av kunstig intelligens. Vurder og evaluer bedriftens eksiterende datakvalitet og datainfrastruktur. Dette innebærer blant annet å kartlegge datasikkerhet, men også kartlegging av dagens datafangst og ikke minst bruk av riktig dataformat innen datafangsten. Husk at “renset” data er fundamentet for en mer pålitelig AI-motor. Sist nevnte vil også ha en innvirkning på AI drevne søkemotorer som eksempelvis Ayfie 

Bygg opp AI kompetanse 

Å bygge AI ferdigheter i en bedrift er kostbart og tidkrevende. Start heller med å etablere en bedre forståelse for hvordan man best mulig kan dra nytte av teknologien man besitter. Eksempelvis hvordan man stiller de riktige spørsmålene for på best hjelp fra ChatGPT eller hvordan man gir de riktige kommandoene til Copilot 

Etabler etiske retningslinjer 

De store teknologoleverandørene, som Microsoft og Google, har vært med på å etablere noen etiske prinsipper for utvikling og bruk av kunstig intelligens. Microsoft følger 6 prinsipper for sine produkter (hentet fra Microsoft);  

Rettferdighet – Microsofts KI-systemer er utformet med tjenestekvalitet, tilgjengelighet av ressurser og en minimering av potensialet for stereotypier basert på demografi, kultur eller andre faktorer 

Pålitelighet og trygghet – Microsofts KI-systemer utvikles på en måte som samsvarer med våre utformingsideer, verdier og prinsipper for ikke å gjøre skade i verden 

Personvern og sikkerhet – Med et økt behov for data for å utvikle og lære opp KI-systemer, har vi etablert krav for å sikre at dataene ikke lekkes eller deles 

Inkluderende – Microsofts KI-systemer bør styrke og engasjere samfunn over hele verden, og for å få til dette samarbeider vi med underrepresenterte minoritetssamfunn for å planlegge, teste og bygge KI-systemer 

Åpenhet – Folk som oppretter KI-systemer bør være åpne om hvordan og hvorfor de bruker kunstig intelligens, og om systemets begrensninger. I tillegg må alle forstå virkemåten til KI-systemer 

Ansvarlighet – Alle er ansvarlige for hvordan teknologi påvirker verden. For Microsoft betyr dette at vi konsekvent etterlever prinsippene våre og tar hensyn til dem i alt vi gjør  

Igangsett pilotprosjekter som er skalerbare 

Dersom man ikke har tatt i bruk noen AI-verktøy tidligere kan det anbefales at man begynner med noen små steg. Det kan virke overveldende å gi seg ut på og mange er foreløpig usikre på hvordan man i praksis tar det i bruk. Da kan det være fint å starte med å bruke noen komponenter innen AI som leveres som er ferdig produkt direkte fra IT-leverandør og som gjør denne reisen mye enklere og mer smidig. Microsoft Copilot er et ferdig verktøy som kan anvendes lett og som kan gi en smak på hvordan det er å arbeide med AI som verktøy. 

Dette er et AI-drevet produktivitetsverktøy som gjør det mulig å snakke med verktøyene vi bruker fra Microsoft og gi dem kommandoer og motta intelligent bistand i sanntid. Verktøyet er en type kunstig intelligens som bruker dype læringsteknikker og omfattende datasett for å forstå, oppsummere, forutsi og generere innhold. 

Det ligger tydelige fordeler og betydelig potensiale i implementering av AI innen informasjonsstyring. Her det mulighet for å lage seg store ambisiøse strategier eller begynne i det små. Informasjonshåndtering man kan vurdere å effektivisere ved hjelp av AI er blant annet: 

• Datafangst 
• Søk 
• Automatisering av arkivering 
• Automatisering av sletting av dokumenter i tråd med definerte retningslinjer og regelverk 
• Arbeidsflyter knyttet til dokumentbehandling 

Forankring 

Nå som du kanskje har fått tenkte litt gjennom hvilke områder og mål du ønsker å fokusere strategien din rundt er det viktig å legge til rette for god mottagelse av disse planene. En viktig forutsetning for en informasjonsforvaltningsstrategi, eller for den saks skyld alle strategier, er forankring. Dette starter allerede før strategien er ferdig formulert ved at den baseres på en god forståelse for bedriftens behov, overordnede mål og utfordringer. Denne kunnskapen skal hjelpe til med å både forme strategien det jobbes med og forankre den og endringene som kommer ved at det skapes et ønske om forbedring og/eller endring. 

Uavhengig av hvor initiativtaker sitter i organisasjonen vil forankring være avgjørende. Kommer initiativet til en strategi fra mellomledelse eller avdelingsledelse, vil forankring i toppledelsen være viktig. Målet med strategien må være forstått og ønsket fra toppen. Det må også være en «hovedsponsorer», altså noen høyt opp i organisasjonen, som taler verdien av strategien til ledelsen og ledelsens standpunkt nedover i organisasjonen. Dette vil gjøre forankring nedover i organisasjonen enklere. Det å få med seg alle ansatte er nemlig minst like viktig som å ha med ledelsen. Brukerne av systemene og informasjonen som er utgangspunkt for den nye strategien, må være med på laget. Dette lykkes i de tilfeller hvor: 

• Toppledelsen viser at de forstår behovet, og ønsker en endring. Dette må de kommuniseres ut i organisasjonen. Forskning viser at ansatte foretrekker å motta nyheter om større endringer fra toppleder, men praktisk informasjon og krav om endring fra mellomledelse/nærmeste leder 

• At brukerne, eller alle ansatte om du vil, føler seg involvert og ivaretatt. At de forstår hva endringene i strategien innebærer, og hvorfor endringen må til. Det er få strategier som lykkes, der brukerne føler at endring presses ned over dem. Vær smart, og sørg for at den enkelte føler eierskap til det som skal skje 

Kommer initiativet derimot fra ledelsen, vil forankringen i all hovedsak gå på å få med seg sine ansatte.  

Engasjement og involvering 

Det kan ikke gjentas nok… Viktigheten av å få med seg medarbeiderne må ikke undervurderes. Mangt et prosjekt har gått på grunn som følge av dårlig involvering, og manglende brukeradopsjon. Som bedriftsleder har du i bunn og grunn to verktøy for å få med dine ansatte på en endring; tvang eller involvering. Tvang fungerer sjeldent når det kommer til informasjonsstyring, så involver og engasjer nøkkelpersoner i organisasjonen, og skap blest rundt endringer. De fleste mennesker har behov for trygghet, og det får de gjennom å forstå hvorfor og delta der det skjer.   

Så hvordan skaper man engasjement anno 2024? Vi foreslår følgende: 

Jo raskere informasjonen kommer ut, desto raskere kan fordøyelsesprosessen starte. Jo oftere oppdateringer kommer, desto mer involvert føler man seg. Bruk digitale kanaler som Viva Engage, intranett og Teams kanaler for å spre informasjon. Sett opp postere i kantine, i heisen og på do. Skap velvilje og ønske om endring ved å løfte frem potensielle gevinster man kan glede seg til 

Bruk ambassadører som går foran som gode eksempler. La dem teste ut endringer, dele erfaringer og skape trygghet. Det er trygt å ha noen å gå til når man lurer på noe i forbindelse med endringer. Velg personer med sosial kapital i organisasjonen som virker positive til endringen 

Gjør det enkelt for medarbeiderne å finne nødvendig oppdatert informasjon, prate om det som kommer, stille spørsmål og lære nye ting. Igjen er Viva Engage og Teams gode digitale plattformer for denne oppgaven. 

Prat med medarbeidere for å forstå deres behov, la de få komme med konstruktive tilbakemeldinger og føle at de er en del av det som skjer. Her er også viktig å involvere de som typisk er negative til endringer eller verktøyene som er involvert i endringen. Forsøk å lytt til deres behov og bruk negative tilbakemeldinger til å sikre at disse blir adressert i prosjektene. Bruk anledningen til å opplyse om eventuelle begrensninger slik at urealistiske forventninger blir justert basert på innsikt og forståelse. Her har du mulighet til å eliminere typiske barrierer for endring og skape nye ambassadører  

Bruk spørreundersøkelser for å sikre at alle har muligheten til å si sin mening, og følg gjerne opp med nye undersøkelser etter hvert som endringer gjennomføres. Her kan man, i tillegg til å få gode innspill, måle effekten av endringer. 

Vær transparent gjennom endringer, og vis at tilbakemeldinger blir tatt på alvor. Kanskje kan brukerhistorier publiseres på intranettet 

Selv om tvang i seg selv er et veldig dårlig verktøy for endring, kan en mildere form for styring og oppfølging være aktuelt 

• Retningslinjer og rutiner kan være god styring som mange setter pris på.  
• Tydelig kommunikasjon av forventninger kan også bidra positivt. Her er mellomledelse svært nyttig, det er viktig at de selv fører an endringen og forventer det samme av sine ansatte 
• Oppfølging fra systemansvarlige og mellomledelse etter endringen for å sikre at endringene har forankret seg i daglige rutiner som ønsket. Hvis ikke må man finne ut hvorfor og sette inn tiltak. 

Strategiprosessen 

Vi har nå sett litt på hva en strategi inneholder, hvordan man går frem for å sette seg mål og fokus for strategien og viktigheten av å forankre endringene den medfører i alle ledd. Men hvordan syr vi dette sammen til en prosess? Her er vårt forslag hvordan prosessen kan og kanskje bør se ut. 

• Definer hvilken periode du vil lage en strategi for 
• Gjør deg kjent med organisasjonens eksisterende strategier, visjon og andre eventuelle føringer 
• Sett foreløpige fokusområder for strategien 
• Informer om arbeidet og gjør alle kjent med at denne prosessen er i gang 
• Saml informasjon om hvilke utfordringer dere som organisasjon har innenfor fokusområdene. Hent innspill fra alle ledd slik at du får involvert samtidig som du får et godt helhetsbilde 
• Gjør eventuelle nødvendige revideringer av fokusområde 
• Definer mål og tiltak basert på tilbakemeldingene 
• Fordel ansvar for de ulike tiltakene og sett tidsfrister 
• Start arbeidet med tiltakene og jobb videre med å forankre og informere gjennom prosessen
• Synliggjør gevinster og seiere etter hvert tiltak er implementert. Informer om hvor man ikke kom helt i mål med tiltakene og må jobbe videre i neste periode. 
• Start på trinn 1 og repeter! 

Helt til slutt vi vi minne på at strategier er levende dokumenter som skal følges opp. På samme måte som nyttårsforsetter kan strategier fort bli dårlig samvittighet man skyver under teppet. Sett ambisiøse og motiverende, men likevel realistiske mål og frister. Ta en aktiv styring over prosessen og planlegg frem i tid slik at strategien ikke blir en ettertanke eller noe man gjør når det er tid. Så vil du fort se at en godt utarbeidet informasjonsstrategi kan være et utrolig effektivt verktøy for å snu informasjonskaos om til anvendbar kunnskap.